Der Mensch: Kapital, Ressource und Risikofaktor

Vom kreativen Leistungsträger zum Humankapital/Sprachverwirrung bei den Unternehmen/Der Mensch in der Maschinerie der Unternehmenskommunikation

Von Manfred Piwinger und Brigitte Biehl-Missal

Die Begeisterung von Unternehmen über ihre Angestellten kennt auf den ersten Blick in die Geschäftsberichte kaum rhetorische Grenzen. Die Post schreibt stolz von ihrer "Talentpipeline", die Deutsche Börse preist ihre "High Potentials" und BMW unterstreicht die Wichtigkeit seiner "Know-how-Träger". Was wären die Unternehmen auch ohne ihre Mitarbeiter. Sie sind, neben mehr oder weniger vielen Rohstoffen und materiellen Vermögenswerten das, was Unternehmen seit einiger Zeit gerne als wichtigste "Ressource" bezeichnen. Und genau an diesem Punkt fangen die Schwierigkeiten an. Human Ressources ist der Ausgangspunkt sprachlicher und kommunikativer Verirrung. Wie soll man die Wichtigkeit all jener, die tagtäglich durchaus mit Herz und Persönlichkeit in ihre Büros pilgern, in Fabriken die Maschinen bedienen und in Verkaufsräumen Kunden anlächeln, in geeignete Worte fassen?

Die großen Unternehmen tun sich oft schwer, den Wert und das Potenzial ihrer Mitarbeiter für Anleger, Kunden und die Öffentlichkeit angemessen zu umschreiben. Die Arbeitnehmer werden an einer Stelle überschwänglich gelobt, an anderer aber wenig zimperlich mit überraschend sachlicher Rhetorik bedacht. "Personalressourcen" werden "gestrafft", "integriert" und "reduziert", ein- und ausgegliedert, hin und her geschoben. Der Eindruck, der aus dieser Widersprüchlichkeit entsteht, ist oft fragwürdig und kann negative Folgen haben. Das zeigt unsere Untersuchung von Geschäftsberichten von Dax-Konzernen und anderen deutschen Großunternehmen aus den letzten drei Geschäftsjahren.

Zunächst einmal ist es ein weit verbreitetes Muster, Mitarbeiter und Unternehmenserfolg in eine mehr oder minder gefühlvolle Verbindung zu setzen. Die Münchner Rück betont, dass ihre Mitarbeiter mit "ihrer Kompetenz, ihrer Leistungsbereitschaft und ihrem Engagement" den Erfolg sicherten. An anderer Stelle, wie bei Siemens beispielsweise, ist der Mitarbeiter ebenfalls "exzellent ausgebildet und hoch motiviert" und damit die "Basis" des Erfolgs. Bei VW wird fast ehrfurchtsvoll formuliert, das "höchste Gut" des Unternehmens sei das "Potential und die Kreativität in den Köpfen" der Mitarbeiter.

Weiter hinten in denselben Berichten und ebenso bei anderen menschelt es weniger, und der Angestellte wird zur bloßen Einflussgröße. Die Rede ist dann vom Mitarbeiter als "entscheidender Faktor für den Geschäftserfolg" (adidas), oder als "wesentlicher Erfolgsfaktor" (Lufthansa). Der Chemiekonzern Altana bezeichnet seine Mitarbeiter ganz unumwunden das "unser wichtigstes Kapital".

Solche Bezeichnungen, wie auch das häufig anzutreffende "Humankapital", sind als Metaphern zunächst einmal ein wichtiges stilistisches Mittel, um komplexe und schwer fassbare Zusammenhängen ins richtige 'Bild' zu stellen. Die bildhafte Ausdrucksweise ist anschaulich und lässt das Beschriebene, wie später auch den Sprecher selbst, in einem gewissen Licht erscheinen. Ob die gängigen Vergleiche allerdings die Mitarbeiter und das Unternehmen in das richtige Licht rücken, scheint fraglich.

Die Metaphern beleuchten zunächst die in Rede stehenden Menschen auf gewisse Art. In den Geschäftsberichten wird paradoxerweise der Mitarbeiter gern als kreativer Leistungsträger gelobt dann, aber wieder sprachlich wie eine Sache behandelt. Gerade die Klassifizierung als "Kapital" reduziert den Menschen auf seinen wirtschaftlichen Wert. Hier wird nicht erwähnt, dass es für die Beschäftigten im Unternehmen noch Persönlichkeit gibt und auch einen Selbstwert mit unveräußerlicher Würde. Der Begriff hat sich eingebürgert und eine Studie der Deutschen Bank Research titelt sogar, leicht technisch unterkühlt, mit dem "Humankapital als Wachstumstreiber". Darin wird Humankapital als die "Fähigkeiten und das Wissen der Menschen" bezeichnet. Investitionen in die Bildung zahle die besten Zinsen, so auch der Nobelpreisträger Gary Becker, der 1964 mit seinem gleichnamigen Buch den Terminus "Humankapital" prägte.

Andere beliebte Metaphern zur Illustration der Personalsituation stammen zu einem großen Teil aus dem Bereich der Mechanik. Den ersten Schliff geben Programme, die wie bei BASF die "Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Produktivität" der Belegschaft erhalten wollten. Die produktive und flexible Humanressource, der ach so kreative Mensch, wird dann beispielsweise bei der Lufthansa eingegliedert in "Vergütungssysteme", "Zielvereinbarungssysteme", "Beteiligungsmodelle" und "Arbeitszeitcontrolling". Beim Daimler greifen "Personalinstrumente" für "Leistungsermittlung", für "Abbauziele" und  zum Erreichen von "Zielkorridoren". Der Mensch und "Potenzialträger" wird von Unternehmen aus dem "Talentpool" gefischt, unterzieht sich "Kompetenzeinstufungen" und wird "integriert" in "optimierte Personalstrukturen", sortiert nach Sparten und eingezwercht in Zielkorridore und Quotenregelungen.

Dem Leser solcher Berichte entgeht nicht, dass die Maschinerie in beide Richtungen läuft. Was so mühsam eingegliedert wurde, wird oft wieder ausgegliedert und los geht es mit dem "Personalabbau", der "Personalreduktion" und Maßnahmen gegen "Personalüberhänge". Der so genannte Personalabbau wird mittlerweile fast ohne Wimpernzucken verwendet. Doch auch diese kaum noch erkennbare, abstrakte, Metapher, lässt noch Rückschlüsse auf das die Sprache prägende Selbstverständnis von Unternehmen zu. Einen "Abbau der Führungsriege" gibt es nicht, denn diese werden im Allgemeinen menschlich wie Personen "verschlankt" und erhalten oft üppige Abfindungen. Die zahlreichen weniger bedeutenden Mitarbeiter hingegen werden wie Sachen "abgebaut" und erscheinen wie steuerbare Objekte. Metaphern erlauben im Allgemeinen die Natur der Wirklichkeit auszutauschen, Menschen als Dinge darzustellen und Dinge zu Personifizieren. Nüchterne architektonische Reduktions- und Abbau-Bilder verdecken mögliche Folgeschäden in der sozialen Konstruktion und dem Leben der Betroffenen. Sie verschleiern auch mögliche Nachteile für das Unternehmen und die Gesellschaft als Ganze, die die Kosten für arbeitslose Menschen zu tragen hat.

Die Sprache lässt nun auch unbequeme Rückschlüsse auf den Sprecher, in diesem Fall die Unternehmen zu. Die Floskel vom Menschen, der im Mittelpunkt steht, wird fragwürdig. Gemeint ist wohl: "Der Mensch ist Mittel. Punkt." Zwar meiden Unternehmen bezeichnenderweise den Begriff "Job", der gewöhnlich für eine bindungslose Versachlichung eines Arbeitsverhältnisses steht. Doch emotionale Aspekte wie "Leidenschaft" (adidas) oder der "respektvolle Umgang" (Deutsche Post) werden nicht besonders oft erwähnt. Durch die Wahl ihrer Metaphern reduzieren sie den Menschen auf seine Funktion.

Das passt kaum zu den Mühen in dem was beispielsweise RWE als "immer intensiver werdenden Wettbewerb um qualifiziertes Personal" bezeichnet. Die Unternehmen erwähnen besonders oft ihrer eigene "Attraktivität", die natürlich "erhöht" werden soll, um sich, wie beispielsweise die Deutsche Bank, "als bevorzugter Arbeitgeber zu etablieren". Man will sich vor den so genannten "Personalrisiken" schützen, denn es besteht generell das Risiko, qualifizierte Mitarbeiter zu verlieren oder nicht genügend einstellen zu können. Den Unternehmen ist es in den Worten von Infineon "deshalb wichtig, Mitarbeiter durch attraktive Arbeitsbedingungen" zu gewinnen und durch "motivierende Führung" zu halten.

Ob sich der allgemeine sprachliche Umgang als Teil von motivierender Führung versteht, zur Attraktivitätssteigerung und zum Eingrenzen von ebenso oft erwähnten Reputations- und Imagerisiken tauglich ist, bleibt fraglich. Die Unstimmigkeiten werfen für den Mitarbeiter Fragen auf, wie: Was ist mit (mir als) dem Humankapital, wenn die Rendite nicht mehr stimmt? Bin ich bei Managementfehlern und schwächelnder Konjunktur denn wirklich selbst daran schuld, wenn ich "abgebaut" werde? Ist mein Humankapital nun bankrott und war die Investition in meine Bildung umsonst? Offen bleibt, warum sich der gebildete "Personalfaktor" nach einer Lektüre von Geschäftsberichten für sein Unternehmen begeistern sollte.

Literatur: Eine ausführlichere Darstellung ist erschienen in: Bentele, Günter/Piwinger, Manfred/Schönborn, Gregor (Hrsg.): Kommunikationsmanagement (Losebl. 2001 ff.), Art. Nr. 5.39, Köln, August 2009.

Die Autoren

Manfred Piwinger ist Lehrbeauftragter für Unternehmenskommunikation an der
Universität Leipzig und beruflich Unternehmens- und Kommunikationsberater.

Brigitte Biehl-Missal ist Dozentin an der School of Management and Business, Aberystwyth University, Wales